你知道奥运会是怎么赚钱的吗

已有 1887 人阅读此文 | 2016-08-08 01:30 | 来源: 刘传鹏博客 | 作者: 刘传鹏

奥运会商业模式

1984年以前的奥运会没有清晰的盈利模式,国际奥委会基本上不投入资金,却分享收益,巨额投资、有限收入和高昂的维护成本,导致奥运会举办城市或者举办国背上沉重的财务负担。

现代奥运会已有80多年的历史,追求“更快、更高、更强”。与其他单项国际竞技体育组织以个人参与、商业机构承办方式不同的是,奥运会竞技项目多以国家为单位出席,以国家的金牌和奖牌数量排名。由国家申请,国家和举办城市政府共同出资,提供奥运会场馆建设、交通设施改造、环境改善等所需要的巨额资金。很多国家以承办为荣,趋之若鹜,竞相承办。

但1984年以前的奥运会,往往是奥运会成功、国际奥委会成功(国际奥委会基本上不投入资金,却分享收益),而巨额投资、有限收入和高昂的维护成本,导致奥运会举办城市或者举办国背上沉重的财务负担。例如,1976年蒙特利尔奥运会,一直到2006年才还清了债务。

1984年洛杉矶奥运会是历史上具有划时代意义的奥运会,它创建了里程碑式的盈利模式。

实际上,洛杉矶奥运会的起步非常艰难。当洛杉矶获得1984年奥运 会举办权后,鉴于前几届奥运会的经济失败,美国政府明确表示,绝不拿纳税人的钱玩这种游戏,本届奥运会分文不出,要想办奥运会,得组委会自己想办法。同时,美国加州法律明文规定,禁止发行彩票以募集奥运会资金。83%的洛杉矶市民投票反对为奥运会提供任何经济支持。不仅如此,奥运会筹办之前,洛杉矶还欠美国奥委会10万美元,欠南加州5万美元。这两笔欠款是以上两个组织帮助洛杉矶争取到奥运会的主办权而付出的劳动报酬。

在没有国家和举办政府经济资助背景下,曾经是小旅游公司老板的尤伯罗斯,临危受命,创建了完全由民间私人商业组织主办和运作的模式。尤伯罗斯自掏100美元为奥组委设账户,一穷二白起家。尤伯罗斯以奥运会为平台,充分挖掘注意力的价值,想方设法减少投资规模、降低运营成本、增加收益,创造了新的奥运会盈利模式。在奥运会成功的同时,举办国家、举办城市、赞助商等都获得了各自希望的利益。

商业模式创新一:利用商业巨头的竞争,增加赞助收入

商业赞助并非始于洛杉矶奥运会,以前的奥运会也不乏赞助商,但多而杂乱,赞助收入不多。尤伯罗斯的助手乔尔想出了一个绝妙的主意: 每个行业只选择一家赞助商,赞助商总数限定为30家。结果,这些看起来很苛刻的赞助条件使希望赞助的企业之间出现了空前的竞争,大大提高了商业广告权的价值。因为参与赞助竞争的企业也觉得奥运会赞助不应该是低价。例如,索斯兰公司为了获得赞助身份,还没有搞清楚要赞助建造的一座室内赛车场是什么样的,就答应了组委会的条件。

美国通用汽车公司一次就赞助了700辆奥运用车。

可口可乐和百事可乐历来是对头,每届奥运会都是两家交手的战场。1980年莫斯科奥运会百事可乐占了上风,并因此增加了知名度,提高了销售量。可口可乐决心在洛杉矶奥运会挽回面子。尤伯罗斯充分利用可口可乐和百事可乐志在必得的心态,获得了可口可乐1 260万美元的赞助。

柯达与富士竞争奥运会赞助商的过程颇具戏剧性。1982年,尤伯罗斯经过一年多时间的努力,与柯达公司签订价值400万美元的赞助合约。 但柯达公司的一位财务经理为了利息收入,故意拖延支付赞助款。因为每拖延一周时间,就能获得几千美元的利息。富士胶卷乘虚而入,出价700万美元,把柯达挤出去了。得知在家门口失去奥运会赞助合约后,柯达公司的高层经理非常气愤,把那位擅自决定推迟签约的自作聪明的财务经理炒了鱿鱼,通过舆论攻击尤伯罗斯和洛杉矶奥组委背信弃义,唯利是图。企图挽回败局,结果当然是无济于事。富士胶卷公司利用这次机会,在启动奥运赞助计划之后一两年内,,就把自己在美国市场的占有率由3%提升到9%。

仅出售商业广告承办权,组委会就获利2亿多美元。

商业模式创新二:电视转播权

尤伯罗斯和他的班子对电视转播权的销售进行了研究,发现出售广告权的收益可以达到3亿美元。组委会经过周密的研究,决定以2亿美元的开价出售电视转播权,并要求对方提供技术设备。

美国广播公司、哥 伦比亚广播公司以及全国广播公司展开了角逐。最后,美国广播公司以 2.25亿美元买下转播权,并同意提供7 500万美元的技术设备。因此,电 视转播权总成交价在3亿美元。

商业模式创新三:奥运火炬接力

尤伯罗斯连火炬接力跑也作为商品卖掉。“金钱面前人人平等”,奥运火炬接力跑是许多人梦寐以求的,尤伯罗斯规定,美国境内参加火炬接力跑的人,每跑一英里,交纳3 000美元。尤伯罗斯的做法引起 非议,但他仍我行我素,把3 000万美元的大笔款项收了上来。当然,这笔钱最终捐赠给了慈善机构。

由于争议太大,以后的奥运会,没有一个国家敢通过出售火炬接力的权利获利。

商业模式创新四:减少投资,节省开支和运营成本

洛杉矶奥运会只是新建了3个场馆,其他设施利用洛杉矶市现有的场馆设施。

例如,运动员村利用了大学生宿舍,没有新建。奥组委只有200 多名正式员工,而1976年蒙特利尔有2000多名。

洛杉矶奥组委采用志愿者方式,节省了大量的人员开支。洛杉矶奥运会只耗资5亿美元,但获得了超过人们预料的2.25亿美元 盈余。

大部分都流进了尤伯罗斯和组委会的腰包,国际奥委会和各国奥 委会只分到一点残羹。筹办奥运会之初,尤伯罗斯就向国际奥委会提出,不要国际奥委会出资,但是作为交换条件,国际奥委会必须同意做出相应的让步,即把国际奥委会按照惯例从电视转播费中提取8%的比例再降低。国际奥委会答应了,这笔交易让国际奥委会后悔不迭。

1984年的洛杉矶奥运会遭到了前苏联等东欧社会主义国家的抵制,否则挣钱会更多。

尤伯罗斯向世人阐释了体育新理念:体育也是一种产业,而且是潜力无限的新产业。

洛杉矶奥运会的商业模式成为后来奥运会效仿的模式。1988年汉城奥运会、1992年巴塞罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会都将奥运会做成了赚大钱的生意。

曾经在体坛默默无闻的尤伯罗斯,因为在洛杉矶奥运会的筹备组织工作中表现出了杰出的才华,一举闻名于世,成为新一代美国人的偶像。

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