连接客户与生活的商业模式创新

已有 1399 人阅读此文 | 2016-02-15 20:48 | 来源: 刘传鹏博客 | 作者: 刘传鹏

商业模式创新

本文基于运营商底层资源,研究行业内外开放平台搭建模式,并探索面向连接客户与生活的B2T2C商业模式创新。

根据工业和信息化部2015年通信运营业统计公报中的数据显示,2015年全国电话用户总数达到15.37亿。其中,移动电话用户净增1964.5万户,移动电话用户普及率达95.5部/百人。据IDC报告显示,2015年全球智能手机出货量同比增长9.8%,首次回落至个位数增长。

目前省级运营商的用户新增红利消失殆尽,新增收入受到挑战;受“提速降费”及可能取消“漫游费”、“来电显示费”等政策因素的影响,客户ARPU值不断降低,存量收入增幅压力巨大;在消费互联网领域,多以数字化内容服务为主,看似自由竞争,实则一片“红海”。省级运营商不具备数字化内容提供的基因与资源,获利能力受限。作为省级运营商,未来收入增长点来自何方?

运营商拥有客户、数据、渠道、产品等优势资源,但没有很好地将资源整合成能力,并将能力以平台化的方式向外输出,资源的使用方式过于单一。运营商如何合理利用自身资源,挖掘存量用户价值?

运营商可以实现商业模式创新的两个突破口

发挥网络效应原理,挖掘网络外部性价值“网络效应”是以色列经济学家奥兹·夏伊在《网络产业经济学》(The?Economics?of?Network?Industries)中提出的定义:“当一种产品对用户的价值随着采用相同的产品或可兼容产品的用户增加而增大时,就出现了网络外部性。”电信企业具备典型的网络效应,接入用户数量的增加不仅推动网络价值呈几何级数增长,还带动关联互补需求的爆发性增长。这也就解释了为什么当人口红利(即连接数)没有达到饱和时,通信网络的价值呈几何级数增长。当人口红利消失殆尽时,全球的运营商都出现了停滞不前的现象。此时,把握网络效应的关键在于从连接普及率和连接范畴两个角度不断扩大连接规模。每个用户需要从网络中得到连接彼此而产生的效用,其不仅是通信服务,信息产品、社会服务等供给双方都存在着互联的内在需要。这种需求的满足程度与网络的连接范畴密切相关,运营商只要将通信网络节点的含义扩大化,从单纯通信用户扩大至通信用户的生产、生活、娱乐、交易、金融需求,即可获得网络连接节点的成倍增加。运营商已在近年介入客户数字化生活、生产、需求、供给领域,推出形式多样的内容服务产品,以争夺客户的长尾价值。但是,对于由网络连接节点本身所具有的外部价值,却没有进一步挖掘。

合理运用企业资源,布局能力输出平台

移动互联网将生产、生活加速数字化,使得人类社会的方方面面越来越多、越来越深入地连接映射到网络。生产与生活的某些环节,可以从物理世界中剥离出来,在网络空间运行。

无论是生活、娱乐,还是沟通,无论是个人客户(C),还是企业客户(B),均可以在网络中提出需求和发布供给,以数字化的方式实现需求与供给的匹配。客户需求与供给的多样化,导致了商业模式的多元化,C2C、B2C、B2B、O2O等商业模式极大地改变了传统的商业环境。近年来,运营商为开拓新的利润增长点,直接介入面向客户的数字化生活服务领域,推出一系列内容产品,但在以BAT为首的互联网厂商的“围追堵截”下,发展一直处于“举步维艰”的状态,陷于互联网企业更为灵活的个性化服务“红海”,同质化竞争明显。事实证明,运营商直接做数字化服务产品,并不掌握内容的供给,易于陷入同质化竞争,并不能充分体现运营商在客户、渠道、产品、数据方面的优势。

连接客户与商户,掌握客户需求,整合商户供给,运用智能管道,匹配需求与供给,做基于能力整合的连接平台型个性化产品,才能充分发挥资源优势,在新的发展阶段,重新获得竞争优势。

整合资源优势的B2T2C商业模式

B2T2C商业模式解析追本溯源,通信源于人与人之间的“沟通”需求,以无线载波承载客户的沟通需求,连接两端,完成客户工作、生活、娱乐需要。本质上,运营商从诞生日开始就构筑了一张无缝覆盖的网络,传递人与人的沟通需求。只是在传统上,运营商只定位于提供客户通信服务,并没有有目的地引导客户工作、生活、娱乐需求,而恰恰其中蕴含着巨大的客户“网络效应”。如果我们转换视角,将传统的通信客户变更为社会个体,附加客户个性化属性,则会在通信世界外发现全新的商业机遇。我们的个人客户(C)群体,可以是学生、家长、孕产妇、的哥、快递员等,他们有自己的生活、娱乐、沟通需求,并希望享有优质的服务供给;我们的政企客户(B),可以是餐饮、食品、休闲、娱乐,或是各类服务提供商,希望快速找到需求客户;而无论是个人客户还是政企客户,他们均已习惯通过运营商(T)提供的通信网络,相互连接,达成服务意向。在移动互联网时代,运营商通过网络日志DPI解析等大数据技术,获得客户动态标签,可以精确地识别客户属性,从而发现通信客户的“网络外部价值”。B2T2C商业模式打破传统思维束缚,识别个人客户与政企客户的需求,通过构建连接两端的供给平台,有目的地传导需求,达成交易,从而攫取通信客户“网络外部价值”,打造运营商在管道收入之外的重要收入来源。连接个人客户与政企客户两端需求,引导供给的B2T2C商业模式,核心是资源整合,将个人客户、政企客户与运营商的各类资源整合到一个平台上,从而驱动供给两端。

一是个人客户的接入,对于通信客户,利用其渠道接触信息与通信行为信息、移动互联网访问信息以及位置信息等,以数据分析建模为核心技术手段,挖掘客户生活、娱乐、沟通特征,抽象出群体客户需求,从而将通信客户转化为社会群体。

二是政企客户的接入,重要的是运营商具备广泛的社会美誉度,接入平台的政企客户需要经过运营商的认证,考察其实力与服务质量,从而保障对外服务的可靠性。接入的政企客户主要来源于传统的通信政企客户,对于大的行业客户筛选具备较高知名度的企业,对于普通服务业客户,筛选区域内具备较高知名度的企业。

三是产品整合,将通信产品、政企客户提供的服务产品根据识别的客户需求进行有机整合,从而形成个性产品,面向群体客户需求。四是通过属地化的营销手段,将量身定做的个性化产品匹配给特定客户群体,达成交易。

B2T2C商业模式收入模型

B2T2C商业模式较运营商传统运营更为灵活多变,收入来源更为多样化。运营商在B2T2C商业模式下的产品将呈现三级,第一级为需求发布型,运营商通过数据获取C端需求后,直接将客户需求汇总成需求包,发布给B端企业,由B端企业竞价,拍得需求包使用权,B端企业主动进行营销;第二级为需求直供型,运营商将客户需求直接传递到长期合作的B端企业,运营商与企业协同营销;第三级为需求整合型,运营商将客户不同层次的需求,整合成多元的服务包,服务包内含一组企业所提供的服务集,运营商主动向C端客户提供服务包销售。当前已有互联网厂商在尝试应用需求发布型产品模式。随着产品级别上升,收入来源更为多样,运营商掘取的价值在逐步深化。既可对C端客户收取产品费用、信息费用,也可以对B端收取平台接入费用、排名费用、客户导入费用、服务分成费用、广告营销费用以及售后服务费用
B2T2C商业模式收入测算O2O企业发展一个新客户投入的市场营销成本约为50元,还需再投入相应的广告宣传费用,活动促销费用,是一笔庞大的开支。

如果在B2T2C模式下,运营商可以从中获取相当的收入。以运营商现有客户中每万人有10%的客户可以转化为B2T2C模式客户的比例测算,一个客户规模一般为3000万人的中等省份的运营商,在B2T2C模式下,客户导入产生的收入可以计算为:3000万×10%×50元=1.5亿元;如有5000户企业加入B2T2C模式,每个企业每月收取1000元平台接入费用,平台接入费每年收入为:5000×1000×12=6000万元。如再考虑从B端收取服务费分成与售后费用以及从C端收取的信息费等,则市场前景广阔。这里还没有计入客户黏滞在网内,运营商的潜在收入。粗略统计,B2T2C模式将对一个3000万用户的省份产生1.5%左右的收入拉动作用。

B2T2C商业模式可以充分发挥运营商的资源价值

B2T2C商业模式可以充分利用运营商经过多年发展与积累的大量有形、无形资源优势,重塑企业获利模式,并引导优势资源整合,还可以保持运营商原有的运营模式,引入门槛低。

客户优势为新商业模式提供厚实的客户资源。在各省区市,移动客户数量均已超过人口基数;政企客户也已基本覆盖大、中企业,并逐步覆盖大多数小微企业。这些个人客户与政企客户实时连接于运营商网络,并接受运营商服务,这是B2T2C商业模式的属地化客户基础。

数据优势为新商业模式提供精确的信息资源。运营商从网络、渠道积累了大量、长期的各类客户数据,通过对真实数据的挖掘分析,建立模型,运营商已可以精确地刻画客户特征,对其吃、穿、住、用、行各个方面的需求洞察。其是B2T2C商业模式的驱动要素。

产品优势为新商业模式提供基础的通信资源。基础通信服务,如语音、流量等产品,已衍生成为客户的基础生活资料,如“食物”般不可或缺。客户依赖通信服务,也将源源不断地为运营商提供个性化数据。其是B2T2C商业模式的原始动力。

渠道优势为新商业模式提供坚实的服务资源。实体渠道、电子渠道、客户经理已形成运营商本地化的个性服务网络。只有运营商细化到社区的服务支撑体系,才能真正了解供求两端的真实需求,并将其人性化合理匹配。其是B2T2C商业模式生根落地的基础。

对运营商而言,引入B2T2C模式可以从通信客户中发掘公众客户与政企客户的网络价值,拓展了运营商的商业模式,扩大了获利空间;将公众客户与政企客户捆绑到资源整合平台,增加客户黏性,从而稳定提供通信价值;丰富了产品种类,将通信产品与社会化服务产品结合,通信产品的售卖更为灵活。

基于B2T2C商业模式的资源整合平台构建

B2T2C商业模式的核心是资源整合,让C端、B端优势资源在T侧进行整合,其需要客户需求识别能力、商户供给汇聚能力、产品整合再造能力、客户需求适配能力、属地化运营能力。集成这五大能力的平台,我们称为资源整合平台。由资源整合平台统一对外提供标准化服务,实现第三方业务的电信化承载,使得运营商的运营能力成为社会化生产要素。

资源平台的能力模块构建

B2T2C商业模式的成功需要运营商将资源优势转化为可对外服务的能力优势。B2T2C商业模式所需能力可抽象成为五大能力,即基于个人客户资源优势的客户需求识别能力、基于政企客户资源优势的商户供给汇聚能力、基于产品资源优势的产品整合再造能力、基于数据资源优势的客户需求适配能力以及基于渠道资源优势的属地化运营能力。

1.客户(C)需求识别能力

客户需求包括客户狭义的通信需求与广义的个性需求。客户的通信需求识别是传统范围,不再赘述。客户个性化需求隐含在客户的各类接触行为与客户通信、移动互联网使用数据中。通过已建立的分析模型,可以抽象出客户特征,结合客户行为,可以精准识别客户需求,这依托于运营商个人客户优势。

2.商户(B)供给汇聚能力

运营商通过面向集团的通信产品,包括12580,汇聚到大量企业,其覆盖了各个行业,提供更贴近属地客户习惯的商品或服务。依托政企客户资源优势,运营商通过已有的政企运营团队,可以快速建立全面的商户供应链。且能很好地解决互联网服务商面临的网络假货、欺诈、退货等在线无法妥善处理的问题。

3.产品(P)整合再造能力

产品整合再造是指运营商在进行商户供给汇聚过程中,可以结合客户需求,提炼出跨商户的供应链整合产品。运营商的产品、商户的产品可以组合打包、定价,向客户销售。

4.客户需求适配能力

在客户需求识别、商户供给汇聚、产品整合再造这三个环节具备的情况下,依据客户需求匹配服务将会是最后一环。通过需求匹配模型,将客户需求匹配至与其最为适合的商户供给。这依托于运营商数据资源优势。

5.属地化运营能力

B2T2C商业模式的特色即在于其所提供的服务是客户身边的、社区周围的属地化服务。这就要求具备完整的属地策划团队、营销团队、服务团队以及完整的服务营销网络,可以与客户、商户建立紧密的联系,较互联网提供商更具备属地化运营能力,是运营商最为核心的竞争力。

资源整合平台的构建

1.数据分析平台

政企客户最为渴望的是运营商掌握的各类客户。数据分析平台依托大数据分析能力,帮助政企客户识别通信客户中的目标用户群体,并利用运营商的各类渠道和技术手段,建立政企客户服务产品与目标用户之间的连接。数据分析平台的数据来源于通信行为数据、渠道接触数据、网络访问日志、位置信令数据。经由大数据平台解析、处理、加工,形成客户的动态标签,再通过数据挖掘模型,抽象出客户的需求信息。

(1)标准化方式

将识别出的客户个性化需求以客户标签的方式提供服务。客户标签选择需求广泛、群体特征明显、客户画像较为简单的领域,如私家车车主、母婴用品等。一旦识别到此类需求,意味着可以针对整个产业领域展开合作,例如面向私家车车主的保险公司、汽车维保和美容、汽车用品等,并且考虑到私家车车主的净值较高,也是金融企业的潜在理财客户,如陆金所在违章查询App上做理财产品推广。标准化的方式,适合面向小微企业或者商铺进行大面积推广。

(2)个性化方式

政企客户的规模越大,业务越复杂,个性化程度就越高,如互联网公司、大型集团。很多政企客户,需要客户到实体门店消费,因而对目标客户有地理范围的要求。在匹配政企客户与个人客户时,需引入双方位置信息,以门店为圆心,规定半径,根据目标客户的实时位置数据进行筛选。

2.产品整合平台

运营商引导需求供给的核心,还在于产品的整合,其中内涵既有运营商自身产品与政企产品的整合,也包括政企产品自身的整合。运营商产品是吸引客户于B2T2C商业模式的重要抓手,将运营商产品整合于政企产品,可以形成良好的互惠局面,个人客户、政企客户、运营商均能从整合产品中获取所需,个人客户获得便利、政企客户售买产品、运营商获取赢利。

产品整合平台将运营商原有通信产品运营的运营能力扩展到政企客户服务产品,不增加业务流程复杂性,扩充了自身产品的丰富性,留住了个人和政企客户。通过整合自身通信产品,政企服务产品类目,形成产品服务目录,覆盖群体客户需求,满足区域内商户与个人客户之间的双向需求。提供客户自订或是产品推送方式,形成多元的产品订购模式,并双向收取费用,商业模式更为灵活。

3.客户接触平台

运营商的渠道种类很多,线上渠道,包括微厅、和淘、网厅、自有线上产品触点,如邮箱、手机阅读等;线下渠道,包括实体或直销渠道、自助缴费终端等。若满足承载各类整合产品的运营,则存在较大的缺陷:运营商没有强势的客户汇聚平台;渠道缺乏整合,体现在线上渠道众多,分散运营,不能统一管理和调度;线上和线下、前端与后端缺少协同;用户虽然必须接触运营商渠道,但接触频次低,不能保证及时性,而用户场景转瞬就会变化,某类消费需求也转瞬即逝;渠道体系围绕通信业务构建,没有接入标准和业务流程,难以统一对外开放。因此,运营商需建立统一的客户接触平台,实现渠道的“N+1”?模式,即对各类分散的平台进行集中管理,集约化运营,同时可以对接第三方渠道。

4.组织运营平台

组织运营平台是一个虚拟平台,是运营商内部各部门管理与运营数据分析平台、产品整合平台与客户接触平台,并负责各平台之间的流程贯通与事务协调的虚拟业务管理组织。

(1)数据分析平台运营

在B2T2C商业模式下,市场部与集客部需下设模型工作室,以完成客户需求识别模型的设计,并实现客户需求的体系化管理。之后由业务支撑部对模型进行固化,按照体系化的管理方式在系统呈现后,对外提供服务。

客户需求识别是B2T2C商业模式下的关键一环,是业务流程的起始,必须由专门机构负责,实现需求管理的专业化、集中化。专业化指客户需求识别要求参与人员具备大数据的分析与建模能力,可以从纷繁复杂的数据中,挖掘出客户的需求;集中化指客户需求识别需要打破传统产品约束,面向客户,而非面向产品自身,跨产品线条,以客户需求为中心,驱动产品设计。

(2)产品整合平台运营

政企产品汇聚由集客部负责,依据现有政企客户,按不同行业、规模,可提供服务类型,划分出不同的服务提供商,并进行资格审查与认证。

产品整合设计需依照当前集客产品模式,面向不同行业或同一行业不同产业环节时,定制产品与价格,且同一消费属性用户,对同一行业不同产业环节,潜在价值差异巨大。因此,在面向不同规模企业客户定价时,需要大致了解其推广方式和成本,作为定价参考。同时,严格按照分工体系进行市场区隔,分别定价,分别拓展。

结合当前运营商市场运营层级,对于大中型企业集团,可以由集客部进行市场管理及产品整合,主要提供个性化产品服务;对于小微企业,可以由市场部进行市场管理与标准化产品提供。这样可以充分发挥出运营商在属地化市场运营与渠道方面的优势。

(3)客户接触平台运营

由渠道管理部门做渠道整合规划,并负责渠道接触平台的日常管理和运作。在平台的基础上,渠道管理部门对各类可供使用的通道以及可供使用的运营位进行梳理、分类、定价,实现标准化管理。

移动互联网的快速发展,催生了数字化生活方式,用户需求的快速改变,要求运营商改变传统获利模式。B2T2C商业模式有助于运营商抽身“红海”竞争,开拓异业合作,打造平台服务,实现供给互连,通过构建资源整合平台,充分发挥运营商属地化运营优势,建立新时期的核心竞争能力,与同业实现错位发展,与异业实现合作共赢。

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  • 访客 2019-01-23 23:27:52 回复

    企业家有很多问题,因为他们需要单独管理所有事情。真正的企业家知道如何处理这些事情。他做得很好。

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